Ce que le management peut apporter aux cabinets d’expertise comptable

Fixer un cap, donner du sens, animer une équipe pour lui faire atteindre les objectifs… les raisons de mettre en place une politique de management dans le cabinet ne manquent pas. Avec comme pré requis, la réorganisation de l’activité.

La discipline qui pourrait se résumer par «orienter, organiser, animer, contrôler/évaluer», colle comme un gant au nouveau dessein des cabinets … qui poursuivent leur mutation vers l’entreprise. « Pour être exact, il faut ajouter mettre en progression et professionnaliser à la définition du management », précise Nicole Saunier-Gormezano, associée du cabinet Phase 2 Conseils. Car le management ne se limite pas au management opérationnel. « Aujourd’hui, les cabinets travaillent en priorité deux thèmes majeurs, le développement commercial et la productivité, mais aucun des deux ne peut réellement fonctionner sans coordination ni suivi », ajoute Nicole Saunier-Gormezano. Longtemps boudé par des dirigeants associés qui ont du mal à déléguer, il semble que le management commence à entrer dans le cabinet d’expertise comptable, poussé par la nécessité de le réorganiser et par les jeunes générations. « Avec l’arrivée de la génération Y, les experts-comptables n’ont plus le choix, car il s’agit d’une génération exigeante, à qui il faut donner du sens », explique Séverine Gaubert, consultante b-ready. Ces jeunes collaborateurs aiment travailler par rapport à un projet précis, clairement annoncé, et à des perspectives de carrière. « Au bout de six mois, les jeunes ont l’impression d’avoir fait le tour de leur poste. Leur réaction n’est pas négative mais les employeurs doivent s’adapter », ajoute la consultante. Ambitieuse, sans scrupule, la génération Y doit être managée, faute de quoi les talents quittent le navire.

Structurer et organiser …

« Il est faux de penser que le management est absent des cabinets car il existe plusieurs formes de management et dès qu’il y a deux personnes, il y en a une qui manage l’autre. En revanche, la prise de conscience qu’une relation managériale passe par une meilleure organisation est récente », estime Hervé Granet, associé du cabinet Axens (effectif 80) à Saint-Etienne. Pas de construction sans fondation. Pas de management sans structuration du cabinet. Exit les associés qui concentrent tous les pouvoirs, sous prétexte qu’ils confondent leur statut avec leurs fonctions ! « Je saturais et mon équipe n’était pas réactive », reconnaît Pascal Lévy, expert-comptable, dirigeant du cabinet Cap Conseil à Saint-Ouen (effectif 10). Un constat qui lui a fait franchir le pas.

Pour introduire des notions de management, il est indispensable de redéfinir les niveaux d’encadrement et de créer des postes d’encadrement intermédiaires. La solution consiste à créer des pôles soit spécialisés par métier (comptabilité, pôle juridique, social, etc.), soit par secteur d’activité des entreprises clientes (commerce, artisanat, secteur agricole), soit encore par taille des entreprises clientes. Un exercice auquel les huit associés du cabinet Axens ont accepté de se livrer. Six pôles ont été crées dont un pôle comptabilité, un pôle audit, un pôle juridique, un pôle gestion, un pôle paye et un pôle interne, chargé de la gestion administrative du cabinet, du marketing et de la communication. Chaque pôle est dirigé par un manager, animant des équipes de trois à sept personnes, et parfois assisté d’un superviseur qui encadre un ou deux collaborateurs. Pascal Lévy a dans son cabinet emprunté une voie similaire en structurant l’activité en quatre pôles de compétences (expertise comptable, audit, social et conseil).

… Pour pouvoir déléguer

Car cette structuration favorise la délégation des fonctions. Les anciens chefs de mission de Cap Conseil ont été promus responsable de pôle, chacun ayant au moins un collaborateur sous sa houlette. Des indicateurs de suivi des performances (évolution du CA) et de la qualité ont été mis en place. Une réunion mensuelle permet de faire le point.

Chez Axens, chaque associé est en contact quotidien avec un ou deux managers. « Notre objectif est d’aller au-delà de la production comptable, vers le développement de missions à forte valeur ajoutée. Mais pour y parvenir nous devions libérer les associés de certaines contraintes quotidiennes et offrir aux managers les moyens de gérer leurs équipes en petites cellules plus autonomes », explique Hervé Granet. Et, tous les mois, les dirigeants animent une réunion avec l’ensemble des managers, histoire de les informer sur le développement du cabinet. « Chacun est ainsi dans son rôle, commente Hervé Granet. Nous leur expliquons notre vision et pourquoi nous choisissons de développer telle ou telle activité, tout en leur déléguant les réponses techniques nécessaires à l’exécution de la stratégie ».

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